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《現金為王的獲利模式：用「現金概念」做事，錢就會自己流進來》Guide to Cash Management

哪些做事方法會害公司現金銳減？
怎麼做事可以讓股東領紅利、員工拿獎金，公司永續經營一直有錢？
從主管到基層，每個人都得用到的「現金概念」，本書幫你輕鬆學會。

為什麼你這樣努力做事，反而害公司缺現金？

．提前採買原物料，以免庫存告罄；
．貨架上維持大量成品，以備客戶臨時下單；
．容許客戶長期賒帳，維持他們的忠誠度；
．迅速付款給供應商，認為對方會因此服務更好。

大部分的人會說「我又沒看到財報，公司有沒有現金與我無關」，但事實上：做事沒有現金概念，導致公司沒錢，首先影響的就是工作者的薪資、福利、獎金、升遷。本身是會計師、也是企管顧問，並替英國《經濟學人》撰稿的作者約翰．鄧南特告訴你：

「公司的現金是否夠豐沛，跟財報無關，只跟大家的做事習慣有關」

只要學會用「現金概念」做事，你就會知道這些情況該怎麼辦──

業務方面——
你會用現金來估算業績嗎？
你能預估哪幾個月的營業額會偏低嗎？
會衝業績，有留意過公司還有多少現金未收到嗎？
促銷時抓多少折扣，公司還是有利可圖？

財務方面——
你能算出公司需要多少營運資金嗎？
怎麼預測公司何時最缺現金？
能看出哪個客戶的公司可能出問題嗎？
如何快速估算公司的加權平均資金成本（利息負擔）？
如何用簡單數學得知公司最理想的財務槓桿比例？

如果你負責採購——
如果要提前採購，首先你得觀察哪兩個簡單要件？
你會算出「經濟訂購量」嗎？
你知道「努力完成年度計畫」也會害公司沒錢嗎？
簡化庫存的四大要領是？

如果你是事業單位主管——
產能利用率不能100％，多少才適當？
怎麼跟銀行打交道？
貸款、透支、發票代收、租賃等融資手段的運用時機是？
公司需要現金，找貸款還是找股東，資金成本比較低？
很多單位共用一個銀行帳戶或各有帳戶，哪個好？
你能算出公司維持多少現金叫剛好嗎？

本書還有許多實用表格，只要按部就班填寫，你就能成為最有現金概念的優秀人才：

．現金流預測表──填完便知公司真正績效。
．每月銷售額收款表──別只顧衝業績，也該掌握能真正收到多少現金。
．每日預測表──這表請財務與老闆每天看，幫你短期預測、監督現金流。
．新計畫的營業額現金流預估──用數字來支持你的想法
．成本分攤表──幫你估算新產品的獲利能力，是占用資源還是有所貢獻？

「現金概念」不是只有主管才必須培養，作者指出：只有當公司所有人都投入參與現金管理並以現金概念做事，才能產生明顯的現金流優勢，否則公司就算損益表顯示獲利，也是沒錢（庫存都躲在資產負債表裡頭，未攤提的成本太多）；業績再好，也是枉然（應收帳還沒收到、應付帳已經到期）。

用「現金概念」做事並不難，只要在各自的工作崗位上，隨時留意公司的借貸成本、應付帳款日期、庫存採買時機、注意應收帳款等，都算。

無論你是公司經理人、部門主管還是基層員工，本書將助你培養一顆與工作息息相關的現金管理腦袋，更是你輕鬆搞懂公司財務的最佳入門書！

台灣科技大學財金所教授∕謝劍平
勤業眾信聯合會計師事務所會計師∕戴信維專業推薦
特力集團稽核室協理∕吳蓓蘭

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  作者介紹

  
  
  當紅網路話題
  
  約翰．鄧南特(John Tennent )
  
  英國《經濟學人》暢銷作家。
  
  執業會計師，也是英國Corporate Edge 企管顧問公司共同創辦人。其著有《財務管理指南》(Guide to Financial Management) ，也是《企業模型指南》(Guide to Business Modelling)的共同作者。
  
  





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  譯者介紹

  
  
  林奕伶
  
  外文研究所畢業，曾任電視台國際新聞編譯、國際通訊社財經新聞編譯，現為自由譯者。譯作有《真希望我第一次買股票就知道這些事》、《為什麼練習100分，結果50分？》、《我能猜到什麼會爆紅》、《FBI這樣學套話》、《FBI教你讀心術》、《哈佛人這樣學行銷》、《善意的力量》（以上皆大是文化出版）。
  
  可刷卡
  
  

現金為王的獲利模式：用「現金概念」做事，錢就會自己流進來－目錄導覽說明

• 【推薦序】現金流管理，是促成高績效的觸媒∕謝劍平
  【推薦序】淺顯而實用的現金流管理觀念∕戴信維
  【自序】大家用現金概念做事，公司一定很富強
  
  引言沒看到財報，你更得懂現金流管理
  現金與現金流哪裡不同？
  「獲利」與「現金流」是不同的兩件事
  有現金概念的人，要懂六件事
  
  第一章獲利不等於賺錢、資產不等於現金
  所謂成功企業：投資報酬率持續優異
  但，投資報酬率高不代表現金無虞
  財報：現金花到哪裡去？從哪賺？
  損益表與資產負債表如何影響現金流？
  
  第二章現金流預測，業務、財務與製造部門必修概念
  現金流預測──獲利公司也可能缺錢
  填完現金流預測表，便知公司真正績效
  非營業項目：稅項與利息──忘了會有嚴重後果
  兩大資本支出──為了賺更多錢，可能導致公司沒錢
  融資：取得資金，確保企業持續經營的思考要點
  幾種狀況，會扭曲現金流預測
  預測現金流的五個要點──算出你能負擔多少利息？多少貸款？
  如何製作濃縮版現金流報表
  
  第三章公司現金多少叫剛好？過多或太少怎麼辦？
  銀行主要業務分析
  監督現金的流動性
  企業的幾種融資手段
  
  第四章大家都努力，反而害公司缺錢？要有現金概念
  注意應收、應付、庫存，營運無須大筆資金
  別說現金管理與你無關，人人有影響
  採購必備的現金概念──應付帳款管理
  有概念的庫存：不積壓資金
  衝業績衝到公司缺錢？應收帳款管理
  交貨：時間、地點，更重要的是「簽收」
  大筆現金的處理要點
  
  第五章你的新計畫能賺多少錢？算出來
  用「營業現金流」評估新投資
  注意，利潤不等於現金流
  評估計畫案的現金流．範例
  新計畫該分攤的成本，不能躲
  新計畫的支出提前估、收入延後算
  精算出新計畫對營運資金的影響
  三種方法換算新計畫的現金流
  缺錢，如何進行新投資？
  如何將公司資產變現？
  
  第六章產品的獲利能力：從成本判斷
  產品的成本得算清楚
  一條麵包的成本──算出產品的獲利能力
  乍看沒獲利，不代表產品該淘汰
  
  第七章大量現金盈餘，怎麼處理最聰明？
  替公司骨幹成員準備退休金
  償還債務，降低財務槓桿
  公司有錢，該發股利或是買回股份？
  
  附錄名詞解釋
  
  

自 序

大家用現金概念做事，公司一定很富強

全球金融業危機以及後續引發的信用緊縮，凸顯現金與現金流對企業存續的重要性。企業若忽視警訊而遭受更嚴格的信用標準，很快就會身陷危機。

這本介紹現金管理的指南，目的是要帶領讀者掌握管理現金與現金流的原則，並舉例說明如何運用。一開始先介紹一些不分主管或基層員工都該懂的財務基本知識，接著探討如何建立現金流預測、籌措資金、營運資金管理、投資標準以及現金盈餘的利用。每個章節都是以實務角度出發，而不是站在銀行的立場。書末的附錄是書中提到的一些金融術語解釋。

大部分的書都不是只有作者一人的心血，還包含了許多人的付出。感謝Corporate Edge的客戶與同事，讓我有機會探索企業的各個層面，完成研究並建構我的想法。尤其要感謝強納森．柯洛福特（Jonathan Crofts）與派屈克．施密特（Patrick Schmidt）幫忙審查草稿；還要感謝Profile Books給我的協助，特別是史蒂芬．布羅（Stephen Brough），潘妮．威廉絲（Penny Williams）以及強納森．哈利（Jonathan Harley）。

特別要感謝我的妻子安琪拉，還有兩個兒子威廉與喬治，即使我在假日也寫作不輟，他們仍支持我對寫作的熱情。還要感謝我的雙親，尤其是我的父親，他是擁有執照的會計師，在我的職業生涯中一直給我支持及鼓勵；他曾在一九七六年寫了一本現金管理的書，雖然基本原則大致不變，但運用的技巧方法已經大不相同，就像政治和經濟局勢一樣。

若有任何指教，歡迎寄到 John-Tennent@CorporateEdge.co.uk。

約翰．鄧南特（John Tennent）

推薦序１

淺顯而實用的現金流管理觀念

如何有效的管理及運用現金，的確是財務管理上最重要的工作。對企業而言，應收款項能盡早收取，應付款項能延遲支付，就能有機會利用現金收支的時間差，創造現金價值或節省借貸成本，尤其大型企業更具有此優勢。時下有些企業雖然財務報表中股東權益仍為正數，卻產生資金周轉不靈，甚至破產倒閉的情形。然仔細探究其原因，主要在於現金運用及現金收支管理出問題。

在企業經營上，有關現金收支的預測，各部門在作業上所需配合的工作有所不同；業務部門方面，除如何拿訂單衝業績滿足客戶出貨需求外，出貨後收取貨款時間早晚，有時取決於客戶資金是否寬鬆，有時取決外在經濟環境景氣等因素；惟須準確掌握收款時間，否則恐將影響財務部門現金的調度。

採購部門方面，除生管部門要求依訂單要求備料外，然而備料多寡，就需考量現有庫存、採購時間點及採購價格，有時取決原物料市場供需情形，有時取決採購量多寡，有時取決生產訂單緊急與否等因素；惟提早付款是否享有折扣，延遲付款供應商是否願意，同時是否影響公司信譽，都考驗著採購主管的智慧，否則公司財務部門應提早準備現金支付貨款為宜。

財務部門方面，除要統籌公司日常現金收支外，更需注意大額現金流入及流出時間，例如年度預算中有關生產設備的購入或處分，股票或債券投資的取得或出售，年度股東股利及員工紅利的支付，銀行借款展延或再融資等。

各部門若能夠有效預測企業現金收支，財務部門更能未雨綢繆，企業對現金流管理運作必能揮灑自如游刃有餘。

本書作者約翰．鄧南特是一位執業會計師，同時也是英國一家企管顧問公司的共同創辦人，他對於企業的現金管理，試圖從實務角度給予讀者們一些淺顯易懂且實用的觀念。例如在引言中，提及現金與現金流的差異，並以水公司供水管理系統來比擬；對現金流有精闢的闡釋（現金流就是企業有能力創造充足的現金供應，以滿足現金需求）；有獲利並不代表有正向現金流；要做到有效的現金管理及現金流管理的六個關鍵因素等。

第1章提及資產價值不等於現金；第2章提及如何建立現金流預測管理現金；第4章提及為顧及營運效率如何同時盡量減少動用到營運資金，強調整個企業投入參與管理營運資金，就能產生明顯的現金流優勢；第5章提及運用營業現金流評估投資案，另說明利潤與現金流的差異；最後提及企業有大量現金時如何運用。

以筆者之見，在外在經濟環境快速變化與銀行放款審批較以往謹慎之際，企業要如何保持正向現金流，以及全體員工該如何以「現金概念」做事，本書作者均提出不錯的見解及實用方法，可作為企業員工學習的參考。

勤業眾信聯合會計師事務所會計師 戴信維

推薦序２

現金流管理，是促成高績效的觸媒

在商場上，企業發生「黑字倒閉」的案例時有所聞。所謂「黑字」，是指公司在會計帳上有獲利的意思。一般人可能很難理解，有獲利的公司為什麼會倒閉呢？其實這與會計制度有關，財務報表是以權責基礎編製，而非現金基礎。例如只要有銷售事實存在，無論有沒有收到貨款，都須認列收入。

有些公司為了衝高營收，大量進貨且不惜以較寬鬆的信用政策進行賒銷，如此一來應收帳款轉換(或變現)期間勢必拉長，對公司將產生極大的資金壓力，稍有不慎即可能發生短期資金周轉不靈，而宣告倒閉的憾事。

因此，無論有沒有獲利，公司都應該要做好現金管理或營運資金管理的工作，例如提高生產力來縮短存貨轉換期間、提高收現速度以縮短應收帳款轉換期間、延後帳款支付以遞延支付期間。透過這三方面的相互配合，必能有效縮短現金轉換循環。

若遇金融危機或信用緊縮時期，公司的財務操作，更應以「現金為王」為最高原則，先設想最壞的情況，想盡法子充裕手頭的現金。例如縮減或停止資本支出、減發現金股利、出售非核心資產等。在營運資金管理方面，即便沒有資金需求，也可先向銀行借滿既有的信用額度，以免銀行「雨天收傘」縮減甚至取消其信用額度，這樣做雖然會有利息上的損失，但這好比是買保險的費用，有備無患。

本書作者以「現金流」的概念貫串全書，灌輸讀者會計上的「獲利」不等同於「現金流」的觀念，並強調公司從上到下、各部門員工都應該具備「現金流」的觀念，做任何決策都應該想到是否能為公司帶來現金流，因為現金是公司最寶貴的資源，可輕易轉換成其他重要的資產或資源，為公司創造更高的價值。讀者們藉由本書，將可徹底改變公司的DNA，同時兼顧公司的財務績效與永續發展。

台灣科技大學財金所教授謝劍平

現金與現金流哪裡不同？評估一個企業是否成功，並不在於銀行帳戶裡有多少現金，而是為投資人創造的財務報酬，遠超過儲蓄存款之類風險較低的投資。死抱著大筆現金，無助於達成這樣的目標，所以企業管理的重點，就是可以持續產生現金流，並為投資人的資金帶來更多報酬。現金和現金流的差異，可以用供水管理系統來類比說明。因為水公司無法精準預測雨水的供應量，只好靠建造水庫來滿足需求。水庫的大小，則看水公司如何預測兩件事：雨水的供應量和客戶的需求。如果每天雨水的供應量都超過水的需求量，那幾乎用不著建造一個水庫。如果水代表現金，那麼公司需要的現金數量，就看公司如何預測來自商業活動而賺得的現金收入，或叫「供應」；以及需要支付多少給供應商及員工，或叫「需求」。現金流，就是企業有能力創造充足的現金供應，以滿足現金需求。另一種不做預測的方法，就是找來願意支應資金缺口的外部投資人，不過，要吸引外部投資，你必須證明公司可以達到正向現金流，也就是除了足以支付利息外，最後還能還款。預測現金流最好的範例，就是連鎖超市。每天顧客都支付龐大的現金（包括支票及信用卡之類可視為現金的貨幣工具），基本食品類的銷售量幾乎不受經濟情勢影響，所以每日的銷售所得很容易預估。付給供應商的款項通常是在收到顧客的現金之後才支付，可能是在商品供應後的兩個月甚至更久以後。在這種情況下，企業不需要保留太多現金。和這個例子正好相反的，是營建商。由於銷售的件數不多也不穩定，而且金額龐大，可是公司幾乎還是得照常開發票，以支付建材與承包商的工資。經營這種事業需要非常充裕的現金做為「緩衝」，才能應付不可預知的款項，要不然就是與銀行往來的借款機制必須有彈性，業務才有辦法繼續。「獲利」與「現金流」是不同的兩件事雖然保持正向現金流對企業很重要，但未必就代表企業有獲利能力。也就是說，有獲利能力不見得代表有正向現金流。「獲利」與「現金」是兩種截然不同的概念，計算獲利的營收與成本，在商品或服務發揮效益時已經確定；現金收支是在金錢轉移的時候登錄，這兩者的差別在於時間的安排。同一件事，認列獲利的時間與收到現金的時間，中間可能有很長的時間差，就像下面幾個例子：一、顧客 3 月 1 日買了東西，7 月 31 日才付款，中間的賒款時間有五個月之久。為了計算獲利，企業會在3月交付商品的時候列出這筆銷售紀錄，但銀行帳戶要到7月才會列出這筆現金收入。這段期間，企業可能需要支付供應商、員工及經常開支，因而對現金來源造成壓力。二、服飾零售商的換季大拍賣，或許能從顧客身上獲取大量現金，但銷售可能不敷成本，造成虧損。這個即是企業虧損但現金流卻可能是正向的例子。三、一個比較極端的例子，就是購買預期能使用10年的生產設備。購買設備的當下，大筆支出對現金產生很大的負面影響，但是為了獲利而購買設備的成本，可以折舊方式在10年內平均分攤。為了購買機器而付出的現金，可以用設備來生產商品，然後銷售而回收。不過這種情況下，企業通常會長期貸款，以取得採購設備所需資金。而企業如要仰賴設備創造正向現金流，則需要長久經營，才能償還款項。以上這些例子顯示，獲利與現金流是不同的兩件事（因此我們常常聽到「公司獲利，但是沒錢」）。為了讓投資人獲得優異的投資報酬，企業的營運必須有所獲利，並維持一定的現金流量。如果沒有把握做到這兩項，對企業來說，將很難安然度過現金收支的時間差，更別想吸引到外部投資。財報：現金花到哪裡去？從哪賺？財務報表主要有三種，用來呈現一家企業的資產、負債、交易與現金流等財務狀況：1. 資產負債表：這

1.上市公司持股轉讓日報表
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公司名稱 申報人身分   姓名                目前持股   轉讓股數 方式         受讓人
富邦金   子公司經理人 洪英勤               150,266    150,000 一般交易
東科-KY  大股東       DJR INTERNATIONAL 26,437,600 26,437,600 洽特定人     國泰銀受託保管高優專戶
東科-KY  董事         劉政林             2,998,400  1,498,000 鉅額逐筆交易

2.上櫃公司持股轉讓日報表
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公司名稱 申報人身分 姓名    目前持股  轉讓股數 方式 受讓人
廣積科技 董事       陳世雄 1,291,577   500,000 信託 賴雪凰受託信託財產專戶

3.興櫃公司持股轉讓日報表
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公司名稱 申報人身分 姓名    目前持股  轉讓股數 方式 受讓人
上海商銀 經理人     黃文華 1,827,206 1,200,000 信託 上海商銀受託信託專戶

4.上市公司持股未轉讓日報表
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公司名稱 申報人身分   姓名   未轉讓股數 持有股數 申報股數
富邦金   子公司經理人 洪英勤    150,000  150,266  150,000
未轉讓理由：股價不理想